多措并举提高员工队伍的稳定性

多措并举提高员工队伍的稳定性

在铝行业整体低迷期间，对于国有大型铝企业来说，都面临着员工队伍不稳定、工作积极性不高、工作效率低下等问题，如何提高基层员工队伍的稳定，确保各项工作有条不紊进行是管理者必须面对的难题。电解二厂从投产至今就面临着员工队伍比较年轻，技术水平参差不齐，员工新老搭配不合理，人员进进出出的局面，给日常生产组织带来了很大的困难。针对实际二厂领导班子不断创新工作思路，想办法定措施，多措并举提高了员工队伍的稳定性。

1 原因浅析

针对离职员工的面谈进行分析，主要有以下几种原因：

（1）个人原因

冶金行业是一个艰苦行业，铝电解生产车间温度高、磁场强、粉尘大，还有SO2、HF等对人体有危害的气体且劳动强度大。很多员工对我们的生产环境还不了解，没有做好吃苦的准备就走上了工作的岗位，学生时代的憧憬与现实的反差让他们感到了失落，加之倒班的生活让平时睡惯午觉的他们在生产中感到力不从心，从而另谋它路。

（2）工资收入低、福利差

钱不是万能的，但没钱是万事不能的。部分离职人员认为自己的付出与回报不成正比，工作一段时间后，员工可能就发现自己的需求并未得到满足。如果反差很大，就会闪人，如果反差不是那么大，员工可能会继续工作下去。伴随着时间的推移，当初员工自己加入这家公司的因素，一项一项变得没有了吸引力，那最终会纠结到福利上来。带薪休假，虽然时间不太长，但毕竟能让自己出去放松，占时离开这种枯燥的生活，或回到家的怀抱，感受家的温馨。但我电解二厂投产至今都没能正常排年休，那么对于一些员工来说，离职就变成了一种解脱的选择。

（3）缺少发展空间

我电解二厂的员工，技校中专生占了大部分，30万吨铝电解项目投产后，各岗位人员就基本稳定。那些后进厂和当初没被提起来的员工，就有一种要守一辈子槽子的想法，觉得自己在这个公司没有发展空间，就会使自己迷失了方向，失去工作的热情，加之一起来同事跳槽成功，拿到较高薪水、有更好的发展，一对比，无形之中就选择了转行。

（4）环境不好

电解铝生产车间在冶金行业中虽然没有炼铁烧结车间的灰层，高炉的煤气中毒，炼钢的高温；电解锌、电解铜厂的酸雾，铅厂的肺铅，氯化钛白粉的氯气中毒等明显的危险，但在一些员工看来，铝电解干长了对身体伤害也非常大，特别是这些20岁左右的小伙，都还没成家呢，就算为了自己后代，有好的去处肯定离开。

（5）离家的距离、结婚、家人生病等

百善孝为先，在一些员工的认知里，觉得离家远了办啥都不方便，如果父母生病，作为子女都想要陪在其身边，为了尽一份孝心。并且在这个狼多肉少的企业里，哪会有自己的一杯羹，为了家、为了个人幸福，依然踏上了追求爱情的道路。

2 解决措施

2.1 优化完善管理制度

企业能不能在激烈的市场竞争中立于不败之地，各项经济技术指标能不能在行业处于领先水平，完善的管理制度往往能够起到事半功倍的效果，我们电解二厂以完善各项规章制度为抓手，加强管理制度的优化完善，我们通过调度会、横班会、支委扩大会。发放意见征求表等方式，全员参与了厂部安全操作规程，技术规程，岗位责任制的修订完善工作，特别是以公司“四标”联审为契机，积极监督检查现场人员对各种规章制度的落实执行情况，不断提高员工遵章守纪、按章作业的意识。通过这些工作，厂部的各项规章制度得到了及时更新，不适宜的过失的内容得到根除，更加适宜于生产管理的需要，使员工在平常工作中做标准事、干标准活，各项操作都有章可循。

2.2 建立科学合理的分配制度

分配制度的好坏直接关系到员工的切身利益，关系到员工工作热情，“公平、公正、公开”的分配制度能激发员工的工作积极性和主动性，而“效益优先，兼顾公平”的分配原则更能兼顾各方面利益。

2.2.1 规范绩效考评

绩效管理的目的是要通过调整达到战略与结构的优化、资源的最佳配置，为组织和个人的发展创造条件，使公司内部分配达到公平合理。绩效考核是组织人力资源管理工作开展的基础，也是企业提升管理水平的重要途径。组织开展绩效考核工作之前，必须明确考核的基本要素，主要是考核者、考核内容、考核标准，这有利于企业制定考核制度。绩效考核制度的制定不仅对公司管理上下级之间有制度可寻，有利于企业规范员工、改变员工的工作态度和质量。企业的人员包括管理人员、技术人员和生产人员，在对这三者之间制定的考核标准应该不一样。

通过明确的考核内容的制定，企业应该定期对员工进行考核。只有在这种有约束的考核制度下，员工的工作表现、工作态度才能得到有依据的奖励与批评，从而提高员工的工作积极性。

2.2.2 打破平均主义，加大分配差距

基于岗位和绩效的薪酬体系，已不能满足员工日益增长的自我实现的需要。所以，应该建立以能力为导向的薪酬体系，利用报酬的增长刺激员工能力的增长。此外，考虑到薪酬的内部公平性与外部竞争性，应该在薪酬设计时考虑市场因素，参照市场的薪酬水平。

改变员工奖金基本平均分配的格局，让员工了解，什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的，是对企业有贡献的，从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效向着企业期望的方向发展。企业建立良好的工资薪酬体系还会有助于企业塑造良好的企业文化，或者对现有的企业文化起到积极的强化作用，强化员工的合作精神和团队意识，使得整个组织更具有凝聚力。

2.2.3 建立真正有效的激励机制

物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

2.3 给员工一个发展的空间和提升的平台

较大的发展空间，给员工以希望，给员工以动力。没有希望，看不到前景的企业，是无论如何也激不起员工的工作热情的，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作。要给员工提供较大的发展空间和提升平台，可以从以下方面着手：

（1）建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。当有岗位空缺时，首先从内部提拔，如果从外部提拔，这对员工的打击是相当大的，当员工觉得公司缺少发展空间时，也就缺少了向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好在分厂营造竞争范围。

（2）对在本岗位已有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，在没有更高一层级岗位空缺时，可以平级轮岗，用心的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情。

（3）给员工提供培训的机会。定期组织员工进行理论知识和操作技能的学习，对那些在岗位练兵，技术比武中取得优越成绩的员工，有合适的岗位时可以优先考虑。

2.4 用领导干部的模范作用凝聚职工

毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展。同样，领导人的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队稳定性。特别作为一个分厂领导，我们应该以自身为榜样，起好带头模范作用。别轻言承若，但一旦承若，风雨不改。不能为了笼络人心许下一些承若，而事后却不能兑现。因为那样我们的员工就会认为领导言而无信，自己在员工心中的形象就毁了。员工有了困难，有了想法也不会告诉领导，日子久了，导致的必然是员工选择离职。其次要敢于担当责任，在员工心中树立良好形象。如果员工作的不好，应该给与更多支持，员工必然会从心里感激，就会更加努力地工作，只要员工真正投入，就没有做不好的事。

2.5 营造良好文化氛围

良好的企业文化，能让员工在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的氛围下工作，他们就能开心，就会精神舒畅。所以作为分厂领导，我们应及力去营造这样的文化氛围，有了这样的文化氛围，我们分厂才能内增凝聚力，外束形象，留住员工。

结束语

企业招聘人才是需要大量人力物力，那么留住现有员工便成了提高招聘效果的直接方式。我们知道，员工离开公司，必然有员工的理由，也许并不算充足，但总是已经足以让员工离开公司，另某高就。那么为了提高员工队伍稳定性，我们应优化完善的管理制度、建立科学合理的分配制度，用领导干部的模范作用凝聚员工，为员工提供一个发展的空间和营造一个良好的文化氛围。